Digitale Kompetenzen [2/4] : Der Weg des digitalen Kompetenzaufbaus

Der Weg des digitalen Kompetenzaufbaus

Bevor veranschaulicht wird in welchen Phasen digitale Kompetenzen ermittelt und verankert werden, ist es wichtig zu verstehen, wie Unternehmen und damit auch Menschen Kompetenzen aneignen und welchen Weg sie in der Regel dabei durchlaufen (siehe Abbildung 1). Für eine digitale Inkompetenz gibt es zwei Startpunkte. Entweder ist sie unbewusst oder bewusst. Heißt das Unternehmen bzw. der Mitarbeiter kennt diese digitale Kompetenz nicht oder kennt sie schon, kann sie jedoch nicht umsetzen/bedienen. In der “unbewussten Zone” fühlen sich die Menschen in der Regel wohl. Es herrscht Zufriedenheit. Man weiß nicht, was man nicht weiß. Unsicherheit kommt hinzu, wenn ihnen ihre digitale Inkompetenz bewusst wird (“ich sollte das System/Thema begreifen. Tue es aber nicht”). Dieses Verhalten ist menschlich. Der Mensch/das Unternehmen merkt, dass er/es etwas wissen/können müsste um wettbewerbsfähig bzw. für seinen Job geeignet zu bleiben. An dieser Stelle ist die Digital-Inkompetenz dem Unternehmen/Mitarbeiter bewusst. Nun muss eine Lösung bzw. ein Weg gefunden werden, wie sie in eine Digital-Kompetenz umgewandelt werden kann. An dieser Stelle sollten Unternehmen zwingend eine Antwort haben. Wie schaffe ich es meinen Mitarbeitern die nötigen Kompetenzen zu vermitteln und sie schlussendlich zu verankern? Denn nichts ist gefährlicher als Mitarbeiter in einer Unsicherheit allein zu lassen. Das Unternehmen sollte schnellstmöglich Maßnahmen ergreifen, um den Mitarbeiter von einer bewussten Digital-Inkompetenz in eine bewusste Digital-Kompetenz (“Ich fange an das System/das Thema zu begreifen und es ist gar nicht so schwer”) und letztendlich in eine unbewusste Digital-Kompetenz (“Ich wende das System/Thema an, ohne darüber nachzudenken”) zu begleiten. Dies schafft zum einen Vertrauen und Sicherheit beim Arbeitnehmer. Kritisch ist wenn sich der gefühlte Zustand, den das Management von den digitalen Kompetenzen seiner Mitarbeiter erhält von dem der Mitarbeiter unterscheidet. Beispielhaft kann hier die Einführung eines neuen Programms z.B. zur Zusammenarbeit genannt werden. Das Unternehmen als Ganzes hat den Mehrwert dieses Tools erkannt, es wurde eingeführt aber nicht richtig begleitet. Das Management denkt, dass das Tool dem Mitarbeiter bei seiner täglichen Arbeit unterstützt und so einen Mehrwert generiert (Status: Vertrauen oder Sicherheit). Tatsächlich ist der Mitarbeiter bei der Einführung jedoch alleine gelassen wurden und fühlt sich unsicher, wann und wie er das Tool benutzen soll und vor allem wofür. Meist werden diese Tools nach kurzer Zeit wieder abgeschafft und die Schuld dem Tool gegeben. Tatsächlich lag es hier an anderen Stellschrauben, die bei der Einführung nicht beachten wurden. Wichtig ist, dass das Unternehmen als Ganzes dem Mitarbeiter entweder einen Schritt voraus oder zumindest auf gleicher Höhe sein sollte. Bestes Beispiel ist die Nutzung privater Tools wie Facebook oder WhatsApp für den unternehmensinternen Gebrauch. Moderne Mitarbeiter sehen die Vorteile dieser Systeme, wie eine schnelle, unkomplizierte Zusammenarbeit. Problematisch ist das jedoch nicht nur aus datenschutzrechtlichen Gründen. Anstatt jedoch Systeme wie WhatsApp zu “verteufeln” sollten sich Unternehmen fragen, warum ihre Mitarbeiter an dieser Stelle digitale Kompetenzen aufgebaut haben und wie diese das eigene Unternehmen voran bringen können (siehe Abschnitt “Fast Track” ). Zusammenfassend ist es für Unternehmen wichtig unbewusste Digital-Inkompetenzen aufzudecken und diese bestenfalls in unbewusste Digital-Kompetenzen umzuwandeln. Der folgende Abschnitt zeigt anhand eines vier phasigen Modells den Weg zur Findung und Verankerung digitaler Kompetenzen im Unternehmen.

Drei Phasen und ein Fast Track auf dem Weg zur digitalen Kompetenzverankerung

Anhand des Modells zum Aufbau unbewusster Digital-Kompetenzen lassen sich drei Phasen zur Analyse und Verankerung digitaler Kompetenzen im Unternehmen identifizieren (siehe Abbildung 2):

Phase 1: Analyse und Sensibilisierung

Bevor darüber gesprochen werden kann digitale Kompetenzen auszubilden, ist es wichtig zu verstehen an welcher Stelle digitale Kompetenzen erforderlich sind. Idealerweise leiten sich diese aus der digitalen Strategie des Unternehmens ab und werfen einen umfassenden Blick auf den Markt: Was brauchen unsere Kunden/Zulieferer? Was haben die Wettbewerber? Was würde unseren Mitarbeiter helfen ihre tägliche Arbeit effizienter zu verrichten? Aber auch eine kritische Auseinandersetzung mit digitalen Trends ist erforderlich. Nicht jeder digitale Trend passt auf jedes Unternehmen. Sind die Kunden eines Unternehmens beispielsweise nicht auf Facebook, lohnt sich die Mühe nicht auf diesem Kanal eine digitale Präsenz zu haben. Andererseits existieren auch digitale Kompetenzen, die sich branchenübergreifend als hilfreich erwiesen haben wie z.B. die Einführung einer digitalen Kommunikations- und Kollaborationslösung (s.g. Social Intranet). Gerade bei diesen Lösungen spielen weiche Faktoren, wie das bereits erwähnte Kommunikationsverhalten eine große Rolle. Bei der Definition ihrer digitalen Kompetenzen sollten Unternehmen mehrdimensional, nicht nur in Tools (Hard Skills), sondern auch in weichen Faktoren denken. Es ist wichtig zu verstehen, wo es damit steht und an welchen Stellen Kompetenzlücken existieren (Gap-Analyse). Nun führen Unternehmen Workshops aber auch Umfragen bei Mitarbeitern/Führungskräften oder “Digital Natives” durch. Diese können helfen Licht ins Dunkel zu bringen. Hierbei ist es wichtig zu verstehen, dass es im Unternehmen durchaus Mitarbeiter geben kann, die die gewünscht digitale Kompetenz bereits verinnerlicht haben. Das muss zwingend bei der Analyse der Ist-Situation genutzt werden. Denn im zweiten Schritt können diese Mitarbeiter als Multiplikatoren arbeiten, um Kollegen das Thema näher zu bringen. Beispielhafte Inhalte der einzelnen Phasen sind in Abbildung 3 aufgeführt. Am Ende dieser Phase weiß das Unternehmen, wo es im Rahmen seiner digitalen Ausrichtung steht und wo es hinmöchte. Idealerweise wurden neben einer Strategie auch konkrete Ziele definiert. Dieser erste Schritt ist sehr wichtig, um digitale Inkompetenzen aufzuzeigen auch wenn er das Unternehmen aus der Komfortzone (Zufriedenheit) herausholt und in eine gefühlte Unsicherheit schickt.

Phase 2: Umsetzung und Befähigung

Das Unternehmen ist sich seiner digitalen Inkompetenzen in Phase 1 bewusst geworden. In dieser Phase geht es darum einen Weg zu definieren, wie diese Inkompetenzen in Kompetenzen verwandelt werden können. Dafür sollten verschiedene Punkte herausgearbeitet werden (Stichwort: Change Management). Dieses Thema ist sehr komplex, umfassend und vielschichtig, weswegen es an dieser Stelle nur angerissen werden kann. Unternehmen merken am ehesten, wenn Change Management nicht oder nicht richtig ausgeführt wurde, wenn z.B. bei der Einführung einer Technologie diese nicht oder nicht im Sinne des Unternehmens genutzt wird. Beantwortet werden sollten u.a. folgende Fragen:

  • Welche Einstellung haben unsere Mitarbeiter gegenüber dieser digitalen Kompetenz?
  • Spielen Ängste eine Rolle?
  • Welchen Nutzen bringen die digitalen Kompetenzen dem Unternehmen und dem Mitarbeiter?
  • Welche Hilfsmittel geben wir den Mitarbeiter, damit sie sich die Kompetenzen bestmöglich aneignen können?
  • Wie erlernt der Mitarbeiter diese Kompetenz?
  • Wie erreichen wir unsere Mitarbeiter (Kommunikation)?

Eine Beantwortung dieser Fragen ist von essentieller Bedeutung. Ein Unternehmen besteht aus Mitarbeitern. Eine digitale Unternehmensstrategie ist nur so gut, solange sie von den Mitarbeitern verfolgt wird und digitale Kompetenzen müssen im letzten Schritt durch die Mitarbeiter erarbeitet und umgesetzt werden. Weiterhin gilt bei der Betrachtung geeigneter Kommunikationsmaßnahmen zuerst zu schauen, welche Einstellung die Mehrheit der Belegschaft gegenüber dieses Themas haben. Sind sie eher offen und freudig, sich diese Kompetenz aneignen zu wollen oder stehen sie dieser kritisch gegenüber. Es gibt verschiedene Ängste im Zusammenhang mit Technologien, die dem Unternehmen bewusst sein müssen. Erst dann kann geschaut werden, welche Technologie und welche Methoden benutzt werden, um dem Mitarbeiter diese digitale Kompetenz anzueignen. An dieser Stelle spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle. Wie erfährt der Mitarbeiter von der digitalen Kompetenz? Wie wird dem Mitarbeiter der Nutzen dieser digitalen Kompetenz erläutert? Aus all diesen Informationen “baut” sich das Unternehmen eine Change Strategie auf, welche in der nächsten Phase ausgerollt und begleitet wird.

Phase 3: Begleitung und Coaching

Basierend auf den Überlegungen der vorhergehenden Phasen werden die definierten Maßnahmen anschließend ausgerollt. Ziel dieser Phase ist es dem Mitarbeiter aus seiner Verunsicherung bzw. der digitalen Inkompetenz herauszuhelfen und ihm wieder mehr Vertrauen und Sicherheit spüren zu lassen. Hierbei geht es in erster Linie um den Mitarbeiter selbst. Er muss spüren, dass die neue Kompetenz ihm etwas nützt und er keine Angst vor der Benutzung haben muss. Selbstverständlich gibt es bei der Umsetzung eine ganze Reihe an Hilfsmitteln, die ein Unternehmen heranziehen kann. Angefangen bei den bereits erwähnten Multiplikatorennetzwerken, über Führungskräfte bzw. Vorbildrollen und geeigneter IT-gestützter Hilfsmittel. Branchen- und Industrieübergreifend haben sich bei letzterem s.g. Social Intranets als besonders hilfreich erwiesen (siehe dazu Blogpost 3/4 “Das Social Intranet als zentrale Drehscheibe der digitalen Kompetenzaneigung”). Sie erreichen schnell und unkompliziert viele Mitarbeiter und können bei guter Umsetzung das zentrale Element diverser Change Maßnahmen darstellen. Irgendwann wird dem Mitarbeiter nicht mehr auffallen, dass er eine bestimmte digitale Kompetenz bereits besitzt, da er sie unbewusst im Alltag anwendet. Niemand denkt z.B. mehr über das Bedienen einer Tastatur nach. Die meisten Menschen, die täglich damit arbeiten, werden sie sogar teilweise oder gänzlich “blind” bedienen können. Natürlich spielt an dieser Stelle auch die Nachhaltigkeit eine Rolle. Denn eine unbewusste oder bewusste digitale Kompetenz kann auch wieder zu einer Inkompetenz werden. Nach dem Urlaub oder einer längeren Pause aufgrund von Elternzeit z.B. fällt es schwerer sich an Strukturen oder die Bedienung spezieller Tools zu erinnern (“Wo haben wir die Präsentationen abgelegt?”). Für diesen Fall muss das Unternehmen ebenfalls vorsorgen und dem Mitarbeiter helfen schnell wieder an diese Informationen heranzukommen. Der Weg, den der Mitarbeiter geht ist nicht mehr so lang, wie die komplette Kompetenzaneignung, dennoch muss er dabei unterstützt werden. An dieser Stelle spielen Social Intranets ebenfalls eine entscheidende Rolle.

Fast Track: Unbewusste Kompetenzaneignung

Selbstverständlich wird es Mitarbeiter im Unternehmen geben, die sich bestimmte digitale Kompetenzen bereits unbewusst selbst angeeignet haben. Auf der einen Seite kann dies ein Vorteil für das Unternehmen sein. Die Aneignung geschieht oft unbewusst. Digitale Medien und Technologien werden im privaten Alltag schon lange benutzt, bevor sie im Unternehmen eingesetzt werden. Oder es liegt einfach eine Affinität für ein bestimmtes Thema vor. Sind dies digitale Kompetenzen, die das Unternehmen sowieso in seiner Strategie verankert hat, kann es dies auch für sich nutzen (Stichwort: Multiplikatoren). Ebenfalls kann eine unbewusste Kompetenzaneignung Wegweiser für eine zukünftige digitale Strategie sein. Oft beschäftigen sich Menschen privat schon länger mit Inhalten, als Unternehmen das tun. Dies kann unter Umständen ein Wettbewerbsvorteil sein. Dementsprechend kann bei der Analyse digitaler, unbewusster Kompetenzen auch der einzelne Mitarbeiter eine Rolle spielen. So wichtig es auch ist, dass Mitarbeiter Vorreiter in Sachen digitaler Kompetenzen sind, umso wichtiger ist es auch, diese zu kennen und einzuschätzen.

Das Whitepaper kann unter folgendem Link abgerufen werden.