Barrieren bei der Umsetzung von Maßnahmen

Gerade bei Prozess- und Zusammenarbeitsveränderungen im Unternehmen ist zu überlegen, welcher „Gegenwind“ seitens der Mitarbeiter:innen bei der Einführung einer digitalen Lösung zu erwarten ist. Morten T. Hansen, Professor an der Universität Berkeley entwickelte dabei bereits 2009 ein Modell, welches die verschiedenen Zusammenarbeitsbarrieren kategorisiert. Barrieren können aus unterschiedlichen Gründen existieren. Diese sind:

  • Not-Invented-Here (nicht hier erfunden): Ich möchte so nicht arbeiten, da ich die Idee nicht mitentwickelt habe/ Ich nutze andere Systeme/Dieses kenne ich nicht
  • Hortung (Bunkermentalität): Ich teile mein Wissen nicht mit anderen
  • Suche: Ich finde die benötigten Informationen einfach nicht.
  • Transfer: Ich kann es nicht erklären. Kein mein Wissen nicht transferieren.

Dieses Modell wurde 2018 von Dr. Jenny Meyer um eine wichtige Dimension, die „Technologienutzungsbarrieren“ ergänzt:

  • Abwesenheit: nicht vorhanden sein geeigneter IT.
  • Unkenntnis: Funktionen, Features und Tätigkeiten sind gänzlich unbekannt.
  • Technologie-Misstrauen: fehlendes Vertrauen in die zuverlässige Funktionsweise von digitalen Technologien.
  • Gewohnheit: gewohntes Verhalten wird praktiziert, weil man es schon immer so gemacht hat.

Die acht Barrieren berühren jeweils eine von zwei unterschiedlichen Dimensionen des menschlichen Verhaltens:

  • Wollen: Hierbei handelt es sich um Barrieren, die starke Verhaltensanpassungen mit sich ziehen. Unternehmen benötigen viel Geduld diese Barrieren zu beseitigen, da Maßnahmen sich über Monate oder Jahre hinziehen können.
  • Können: Diese Barrieren können in der Regel schneller durch den Einsatz geeigneter Tools behoben werden.

Auf Basis dieses Wissens sollten Unternehmen geeignete Maßnahmen im Rahmen des Kulturwandels (Change-Management) durchführen. Welche das konkret sind, ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden und hängt stark von verschiedenen Faktoren ab (Aktuelle Unternehmenskultur/Mitarbeiter:innen-Kompetenzen/ Demografie/ etc.).

Rahmenbedingungen für die erfolgreiche, nachhaltige Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie

Spricht das Unternehmen von einer digitalen Strategie, darf es nie den Menschen vergessen, der diese “umsetzen” muss. Bedeutet es sollte in digitalen Kompetenzen gedacht und gehandelt werden. Unabdingbar sollten diese als Teil der Digitalstrategie betrachtet und umgesetzt werden. Das Thema Change Management wurde in diesem Beitrag schon erwähnt. Ohne begleitende Maßnahmen (kommunikativ, durch Training, Multiplikatoren, etc.), wird es den Mitarbeitern schwer fallen aus eigener Kraft die geforderten digitalen Kompetenzen zu entwickeln. Natürlich muss das Unternehmen an dieser Stelle abwägen, welche digitalen Kompetenzen so schwerwiegende Änderungen mit sich bringen, dass eine Change Strategie notwendig wird. Nicht jede neue Funktion im Word bedarf einer eigenen Change Strategie.

Dem Unternehmen muss bewusst sein, dass die Technologie allein keine digitale Strategie ausmacht. Der/Die Mitarbeiter:in weiß dann im besten Fall, wo der Knopf zum Teilen eines Inhaltes ist, weiß aber nicht, warum er das machen soll und was es ihm für Vorteile bringt. Technologie geht daher immer einher mit einer gewissen Denk- und Verhaltensweise. Wenn der/die Mitarbeiter:in verinnerlicht hat, was er warum tun soll, fällt es ihm wesentlich leichter die Technologie auch anzuwenden. Selbstverständlich gibt es Systeme, die besser oder schlechter für gewisse Unternehmen und Branchen geeignet sind, doch im Grunde sollte die Technik eine untergeordnete Rolle spielen. Natürlich spielen an dieser Stelle Barrieren eine Rolle. Warum Systeme nicht, teilweise genutzt oder gar boykottiert werden kann vielfältige Ursachen haben.

Unternehmen müssen sich der Schnelllebigkeit digitaler Medien bewusst sein. Heutzutage reicht es nicht aus aller fünf Jahre die Strategie auf Erfolg zu prüfen. Dafür passiert am Markt und in den Prozessen zu viel. Deshalb sollte eine Digitalisierungsstrategie eher als lebendiges Dokument verstanden werden. Zu gegebener Zeit muss diese überprüft und bei Bedarf aktualisiert werden. Bestenfalls setzen Unternehmen dies als Review-Schleife um: Sie überprüfen die aktuelle Digitalstrategie auf deren Erfolg und justieren an gewissen Stellen nach. Je nachdem welches Fazit das Unternehmen aus dem Review zieht, gibt es mehrere Wege, die im Anschluss gegangen werden können. In den meisten Fällen werden einzelne Maßnahmen nachjustiert oder neue Maßnahmen getroffen werden. Wird festgestellt, dass der Markt sich sehr schnell verändert hat, Akteure hinzugekommen sind oder andere Rahmenbedingungen herrschen, dann sollte sich eine erneute Ist und Soll-Analysephase anschließen.

Fazit

Das Ziel eines jeden Unternehmens muss es sein, digitale Prozesse so an die Bedürfnisse der Stakeholder anzupassen, dass es wettbewerbsfähig und marktrelevant bleibt. Eine passende digitale Strategie und die Umsetzung geeigneter Maßnahmen bzw. die Nachhaltung dieser ist essenziell. Angefangen bei einer umfassenden Analyse sollte die Dringlichkeit und die Machbarkeit beim Schließen digitaler Lücken zwischen einem Ist- und einem Sollzustand betrachtet werden. Die Maßnahmen, die dringlich und machbar sind, sollten als erstes getroffen und begleitet werden. Es ist nicht ausreichend Maßnahmen einmal umzusetzen, sondern notwendig diese stetig im Blick zu haben und wenn nötig anzupassen. So gesehen ist der Aufbau und die Umsetzung einer digitalen Strategie kein statisches Werk, was einmalig umgesetzt wird und danach in der Schublade verschwindet, sondern der Anstoß einer sich stetig hinterfragenden und anpassenden Schleife. Wichtig, fast schon am wichtigsten bei der Umsetzung geeigneter Maßnahmen is der Mensch. Eine wohl durchdachte Begleitung (i.S.d. Change Managements) ist unerlässlich und zwingend erforderlich.