Experimente wagen

“Ich male die Dinge so wie ich sie denke, nicht wie ich sie sehe.” - Pablo Picasso

Einfacher wäre es! Kausalabfolgen im Unternehmen. Ich mache etwas und weiß genau um die Folge. Eine Führungskraft äußert Kritik und daraufhin verschwinden Fehler. Eine ordentliche Projektretrospektive und das nächste Projekt läuft genau so, wie es geplant wurde. Ein gut überlegter Sprint und nichts geht schief. Aber wir wissen es alle. So läuft das nicht. Nicht mehr. Organisationen sind komplexer geworden, weil wir in einer anderen Zeit leben. Eine Zeit der dynamischen Märkte, fluiden Arbeitsverhältnisse und komplexen Zusammenhänge. Schlagwörter, die wir in diesem Zusammenhang oft hören sind Unvorhersagbarkeit, Unsicherheit, Vielseitigkeit. Aber was bedeutet das für unsere Unternehmen, die Führungskräfte und Mitarbeiter? Und was braucht es nun dafür?

Wir können nicht mehr so in Unternehmen handeln und entscheiden, wie wir es mal getan haben. Ein Zentrum kann nicht mehr alles wissen und über alles hinweg entscheiden. Und häufig müssen wir ein bewährtes Muster auflösen und Platz machen für neue Ideen, Strukturen und Lösungen. Einige Unternehmen haben sich bereits auf dem Weg gemacht und haben dabei ähnliche Ansichten:

  1. Mit wachsender Dynamik muss viel schneller reagiert werden. Den Umweg bei einer Entscheidung über mehrere Instanzen zu gehen, dauert viel zu lange. Probleme müssen ohne Umwege dort gelöst werden, wo sie entstehen.
  2. Kulturentwicklungsprojekte scheitern häufig. Denn Kultur ist nicht Ursache, sondern Folge der Verhältnisse im Unternehmen! Es ist von großer Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens, ob die einzelnen Werte der Mitarbeiter ein harmonisches, arbeitsinspirierendes Ganzes erzeugen, so dass ein leistungsfähiges “Wir” entsteht.
  3. Interne Anreizsysteme können Unternehmen stark beeinträchtigen. Denn Ziele, welche in einer Zielsetzung vereinbart wurden, können sich in dynamische Mäkten rasch ändern. Da aber nur der Boni gezahlt wird, wenn das Ziel erreicht ist, wird wider guten Wissens das alte Ziel verfolgt. Es braucht Anerkennung, die intelligentes Handeln nicht einschränkt und nicht auf Misstrauen beruht.
  4. Bei dynamischen Projektmanagement wird gern von blauen und roten Anteilen gesprochen. Blaue Anteile sind kompliziert, jedoch mit vorhandenem Wissen oder dem Einkauf von Wissen lösbar. Rote Anteile sind komplex, denn es gibt noch kein Wissen dazu. Entweder jemand hat eine passende Lösung oder das Problem bleibt. Durch die wachsende Dynamik der Märkte wachsen die roten Anteile in Unternehmen. Es braucht dafür also keine Methoden, sondern entsprechende Talente und Werkzeuge.
  5. Ein gut funktionierendes Netzwerk ist Teil eines stabilen Fundaments eines Unternehmens. Mit heutiger Dynamik ist eine hohe Wertschöpfungstiefe fast unmöglich. Den passenden Netzwerkpartner für eine bestehende Aufgabe/ ein bestehendes Problem zu haben lässt einen Leistungsaustausch zu, ohne Markt und ohne Fusion. Wichtig ist jedoch, das Interessen und Kompetenzen der beiden Seiten bezüglich eines Marktes harmonieren.
  6. Es braucht klare Entscheidungsmethoden im Unternehmen. Nicht immer ist das Mehrheitsprinzip die richtige Methode. Manchmal braucht es die leisen Stimmen um an alternative Lösungen zu kommen.
  7. Um noch nicht befahrene, unkonventionelle Wege zu beschreiten, braucht es Raum. Wunderbar bieten sich hierfür Experimente/ Prototypen an, in welchem über einen bestimmten Zeitraum ein neues Modell erprobt und geprüft wird.

In dem 4. Modul des AUGENHÖHEwegbegleiters ging es um das Thema “Experimente wagen”. Die Idee, Experimente zu nutzen, um immer wieder neue Wege bei den o.g. roten Anteilen zu gehen, obliegt der Idee, dass Unternehmen komplex dynamische Systeme sind, welche mit ihren Signaleingängen und Signalausgängen in Wechselwirkung mit der Umwelt stehen. Komplex deshalb, weil nie genau gewusst wird, wann und welche Reaktion auf einen Input erfolgt. Ohne gleich eine unternehmensweite Veränderung zu etablieren, die womöglich nicht passt, kann mit Hilfe eines Experiments auf kleinerem Bereich dennoch nach Alternativen geschaut werden.

Auch wir haben ein Experiment anhand eines aktuellen Problems bei Real Experts durchgeführt. Das Problem war, dass trotz unserer Idee, als Team selbstorganisiert zu arbeiten, nicht untereinander Fragen bezüglich des Unternehmens geklärt wurden, sondern die Fragen fast ausschließlich an unseren Geschäftsgründer zurück fielen. Die Frage war nun, wie wir unsere Arbeit und unser Denken so gestalten können, dass Fragen im gesamten Team geklärt werden können. Interessant war, dass bereits mit dem Benennen des Problems und der Frage ein eigenes Beobachten eines jeden Mitarbeiters über sein Frageverhalten stattgefunden hat. Daraufhin konnten wir weitere Fragen formulieren:

  1. Wann und wie kontaktieren wir unseren Geschäftsgründer?
  2. Wieso können wir die Frage nicht allein lösen?
  3. Wieso greifen wir zum Lösen der Frage nicht auf Teammitglieder zurück?
  4. Was brauchen wir, damit wir 2. und 3. ausführen könnten?

Genau so wie wir uns als Mitarbeiter betrachtet haben, hat sich auch unser Geschäftsgründer beobachtet.

  1. Wann und wie kontaktiert mich mein Team?
  2. Wann ziehe ich mir “Aufträge”/ Fragen selbst ans Land?
  3. Was brauche ich, damit ich ein gutes Gefühl habe, wenn mein Team selbstorganisiert entscheidet (ohne mich zu fragen)?

Durch dieses Experiment konnten wir Bedürfnisse der einzelnen Beteiligten herausfiltern und anschließend die Schleife ziehen, um Rahmenbedingungen für diese Bedürfnisse zu schaffen, damit ein selbstorganisiertes Arbeiten möglich ist. Hinter einem Verhalten oder auch Muster stecken immer Gründe und Bedürfnisse. Das Experiment hat uns dabei geholfen herauszufinden, was es braucht, um eine für uns besser passende Verhaltensweise zu etablieren.

Und dafür braucht es wiederum den Raum zur Reflexion, Stille, gemeinsame Werte und ein gemeinsames Menschenbild.

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