Warum sich digitale Arbeitsplatzkonzepte nicht übertragen lassen

In unseren bisherigen Blogartikeln der #DigitalWorkplace Reihe wurde deutlich, dass die Etablierung eines digitalen Arbeitsplatzes von einigen Veränderungsprozessen begleitet wird, die nicht ausschließlich einer technischen Natur entsprechen. Sogenannte Change-Prozesse, wie z.B. ein benötigter Kulturwandel, sind ausschlaggebend für die wirksame Implementierung eines Digital Workplace. Die Einführung ausgereifter digitaler Technologien wird nur von Erfolg geprägt sein, wenn die Mitarbeiter ausreichend über ein digitales Zielbild informiert werden.

Der Wunsch von Unternehmen nach Übertragbarkeit

Ist der Schritt einer digitalen Veränderung im Unternehmen beschlossen, kommt es aber auch schnell zu einer neuen Herausforderung: Wie setzen wir das Projekt digitaler Arbeitsplatz um? Oftmals setzen Unternehmen hierbei auf die Hilfestellung externer Dienstleister. Eine Frage, die uns in diesem Kontext immer wieder im Austausch mit Führungskräften und Projektleitern begegnet, ist: „Habt ihr bereits ein erfolgreiches Digital Workplace Projekt mit vergleichbaren Anforderungen in einem branchenähnlichen Unternehmen umgesetzt?“ Achtung, hier wird es spannend. Eigentlich sollte man als Dienstleister antworten: Alle Anforderungen gestalten sich nach den Bedarfen Ihrer Mitarbeiter im Unternehmen! Aber ja, um eine Vertrauensbasis zu schaffen, fällt die Antwort oft zu gefällig aus. Wir verstehen die Frage. Der Gedanke der Übertragbarkeit ist auf den ersten Blick überaus attraktiv. Als Unternehmen will man vom Erfahrungsschatz ähnlicher Unternehmungen profitieren. Bloß keine unnötigen Fehler machen. Ist das aber der richtige Weg? Sowohl für Unternehmen als auch Berater? Das gilt es zunächst kritisch zu hinterfragen.

Wie zwei Beratungsansätze zu unterschiedlichen Ergebnissen führen

Der Geschäftsführer einer etablierten Softwareentwicklungsfirma brachte in einem Gespräch über die Einführung und Bewertung digitaler Technologien die Bedeutung der Dienstleister in diesem Fall an. Gerade in Digital Workplace Projekten schien mir der Gedanke interessant. Als beratender Dienstleister hat man bei der Frage nach Referenzprojekten gegenüber dem Kunden eigentlich zwei Antwortmöglichkeiten parat. Eine lässt sich als gefällig, die andere als wirksam kategorisieren. Entscheidend ist: Der Erfolg des Projekts wird durch beide Ansätze unterschiedlich beeinflusst.

Antwortmöglichkeit 1: Der konfliktscheue, gefällige Berater

Die erste Möglichkeit besteht darin, den Kunden in Sicherheit zu wiegen. Die Antwort lautet: „Ja, wir haben Erfahrung bei anderen Unternehmen gemacht. Das hat dort super funktioniert.“ Und im besten Fall hat man direkt eine Referenz zur Hand. Der Kunde lehnt sich entspannt zurück und fühlt sich bestätigt. Der Kunde denkt: „Hier kann nichts schiefgehen, wurde ja alles schon mal bei der Firma XY gemacht.“ Der Dienstleister denkt: „Einfacher Anwendungsfall, hat ja bei der Firma XY auch so funktioniert. Wird hier sicher auch passen.“ Alles im Lot, könnte man meinen.

Antwortmöglichkeit 2: Der kritische, wirksame Berater

Die zweite Antwortmöglichkeit besteht darin, die Annahmen des Kunden zu hinterfragen und bei Bedarf zu korrigieren – auch mit der Gefahr auf wenig Gegenliebe zu stoßen. Bezogen auf die Ausgangsfrage über Referenzprojekte bedeutet das: Ist der Kunde also durch seine Annahme auf den Erfolg des Projekts durch branchenspezifische Referenzprojekte eigentlich gut beraten? Bei genauerer Betrachtung ist er es nicht! Die Erklärung liegt auf der Hand. Verschiedene Branchen, unterschiedliche Mitarbeiter, andere Kultur. Selbst in branchenähnlichen Unternehmungen funktioniert das Prinzip einer Übertragbarkeit nur bedingt. Kann ein Berater wegen branchennähe pauschal garantieren, dass Mitarbeiter von Apple und Microsoft die gleichen Anforderungen an einen digitalen Arbeitsplatz haben? Definitiv nicht. Und genau deshalb sind etwaige Annahmen der Übertragbarkeit ein nicht zu unterschätzendes Problem.

Warum Prinzipien der Übertragbarkeit nicht zum gewünschten Erfolg führen

Das Prinzip der Übertragbarkeit funktioniert leider nur so lange gut, bis man merkt, dass die Mitarbeiter vielleicht doch ganz anders unternehmerisch sozialisiert sind, als pauschal angenommen. Das Problem hierbei ist, dass es dann meist schon zu spät ist. Das Projekt wird langfristig scheitern. Das gilt auch für branchennahe Übertragbarkeit-Prinzipien. Hinter einem ähnlichen Produkt verbirgt sich möglicherweise eine ganz andere Firmenkultur. Eine mögliche Folge sind andere Anforderungen an Arbeitsplatzkonzepte und Technologien. Wichtig ist es daher, dass jede Form von Digitalisierungsprojekten nicht schon in einer Konzeptualisierungsphase durch falsche Annahmen gefährdet werden. Worst Case: Das Unternehmen stellt eine Vielzahl von digitalen Technologien zur Verfügung, die von den Mitarbeitern nicht gefragt sind und damit für Unsicherheit sorgen. Es geht niemals darum Konzepte zu übertragen, sondern möglichst passgenaue Lösungen für seine Mitarbeiter zu finden.

Fazit: Für den Projekterfolg bedarf es kritischer Stimmen

Der Weg zum passgenauen digitalen Arbeitsplatzkonzept für das eigene Unternehmen ist kein einfaches Unterfangen. Es bedarf einer ausgiebigen Analysephase und vor allem einer Einbindung verschiedener Stakeholder aus allen Unternehmensbereichen in das Projekt. Oberstes Gebot: Pauschale Annahmen zu Bedarfen und Anforderungen sollten in Digitalisierungsprojekten keinen Platz finden. Zu groß ist die Gefahr, dass das Ergebnis von der eigentlichen Zielstellung abweicht. Auch externe Dienstleister sind hier in ihrer Funktion gefragt. Ein Berater tut dem Unternehmen durch ein gefälliges Auftreten keinen Gefallen und verfehlt seine Aufgabe in einer kritischen und objektiven Rolle. Im Selbstverständnis sollte er die Rolle eines agilen Coaches erfüllen und im Sinne der Mitarbeiter handeln. Das bedeutet auch, die eigene Meinung gegenüber der Geschäftsführung zu vertreten.

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