Wie Sie Entscheidungen treffen

Es ist gut, etwas Langsames zu tun, bevor man im Leben eine wichtige Entscheidung trifft.“ (Paulo Coelho)

Wie treffen Sie eigentlich Entscheidungen? Treffen sie Entscheidungen im privaten Kontext anders als im beruflichen? Haben Sie bestimmte Methoden an der Hand, die Ihnen beim Entscheiden helfen oder treffen Sie Ihre Entscheidungen eher aus dem Bauch heraus? Wie stehen Sie oder ihr Unternehmen zu Fehlentscheidungen? Werden diese kommuniziert?

Es ist wieder so weit. Ich bin auf dem Weg zum AugenhöheWegbegleiter in den Odenwald. Und es soll um Entscheidungen in der Selbstorganisation gehen. Als ich an der Gepäckausgabe im Frankfurter Flughafen stehe, das Band stoppt und mein Koffer nicht da ist, weiß ich eins: Die Entscheidung mit mehr als Handgepäck zu fliegen war keine gute Idee. Und meinen Laptop nicht ins Handgepäck zu legen war sogar eine schlechte. Aber vorweg: die Geschichte geht gut aus. Der Koffer samt Inhalt fand den darauffolgenden Tag seinen Weg zu mir. Was ich daraus gelernt habe? Laptop gehört ins Handgepäck und die Lufthansa hat ein verdammt gutes Notfallkit :).

In Unternehmen gehören Entscheidungen zu den Kernprozessen. In Zeiten des Wandels, der Krise oder auch im Aufbau einer Organisation spielen alternative Entscheidungsverfahren eine große Rolle. Es gibt unzählige davon und je nach Zielstellung, Kultur oder Dringlichkeit können die zu Entscheidenden wählen. In klassisch hierarchisch organisierten Unternehmen gibt es vermehrt Top-Down-Entscheidungen. In kleineren, neuen Unternehmen ist das Konsensverfahren mehr zu beobachten. Dazwischen findet sich eine Bandbreite von Möglichkeiten zu entscheiden. Vom konsultativen Einzelentscheid über die Mehrheitsbildung bis hin zum KonsenT-Verfahren. Und hier gibt es kein bestes und kein schlechtes Verfahren. Jedes hat seinen Preis - seine Konsequenz!

Ein Hilfsmittel, um den Entscheidungsraum zu vergrößern, hat mich in seiner Intensität überrascht - das Tetralemma. Bei einem klassischen Dilemma ist der Handlungsraum sehr eng. Wir können uns entscheiden. Entweder für das eine oder für das andere. Es kann jedoch bei unternehmenskritischen Entscheidungen spannend sein, genau diesen Entscheidungsraum zu vergrößern. Das Dilemma wird zu einem Tetralemma erweitert.

Exemplarisch kann es wie folgt durchgeführt werden: Angenommen, sie, ihr Team oder neue gute Bewerber fordern immer mehr Homeoffice-Phasen ein. Sie sind jedoch ein Befürworter von Anwesenheit im Büro. Das hat jahrelang gut funktioniert? Verweigern sie die Homeoffice-Zeit, hat das seinen Preis - Mitarbeiter fühlen sich unwohl, verlassen ihr Team oder sie bekommen keine guten Bewerber mehr. Lassen sie es zu, so hat das auch seinen Preis - vermeintlich weniger Kontrolle, Mitarbeiter sehen sich zu wenig, Teamspirit nimmt ab, Ansprechbarkeit der Mitarbeiter wird weniger.

Das Tetralemma:

  • Erste Position: Entweder das eine oder das andere

Entweder Homeoffice-Zeit oder Anwesenheitszeit. Aus diesem klassischen Dilemma könnten folgende Positionen herausführen:

  • Zweite Position: Beides

Wäre es möglich Anwesenheit und Homeoffice so zu verbinden, dass möglichst alle Bedürfnisse befriedigt und Ängste aufgelöst werden? Ein Kompromiss? Was so logisch erscheint, ist manchmal weit weg. Es ist sinnvoll Ängste und Bedürfnisse anzusprechen, um auf deren Grundlage dann etwas Neues zu bilden. Beispielsweise könnte es Tage oder Zeiten in der Woche geben, in denen die Mitarbeiter frei wählen können, wo sie arbeiten und dann könnte es einen Zeitrahmen geben, in welchem eine Anwesenheitspflicht besteht.

  • Dritte Position: Keines von Beidem

Durch das Ändern des Kontextes verliert das Dilemma seine strikte Gültigkeit. Es ist möglich, dass hier nochmal andere Gedanken aufkommen (dürfen). Die Frage in diesem Beispiel könnte lauten: Welche Modelle könnten die Bedürfnisse, wie zum Beispiel Selbstbestimmung, flexible Arbeitszeiten, kein Microcontrolling, Kontrolle noch befriedigen, wenn nicht Anwesenheit oder Homeoffice?

  • Vierte Position: All dies nicht und selbst das nicht

Hierbei wird versucht sich von all den Positionen vorher zu lösen. Der Fragekomplex wird komplett verlassen. Das ursprüngliche Dilemma löst sich somit auf und könnte neu betrachtet werden. Eine mögliche Idee könnte sein, das Büro aufzulösen und sich in flexiblen Meetingräumen einzubuchen. Die Begriffe Anwesenheitszeit und Homeoffice verlieren dann ihre Relevanz.

Wichtig dabei ist, dass es nicht darum geht, dass eine der Positionen die eine Lösung bringt. Das Durchführen aller Positionen soll den Handlungsspielraum aufmachen. Frei nach dem Motto: “Das ist unmöglich - also lass es uns tun!”

Es gibt unzählige Möglichkeiten Entscheidungen zu treffen. Aber wenn eines aus diesem Modul von mir dick unterstrichen werden kann, dann sind es die Menschen, die den Raum brauchen, um miteinander ins Gespräch über ihr Dafür oder Dagegen oder Solala zu kommen. Denn nicht ein Unternehmen hat Mitarbeiter, sondern die Mitarbeiter SIND das Unternehmen. Sie kreieren den Sinn und an ihnen liegt es auch, ob ein Unternehmen lange Zeit Bestand hat und dynamikrobust ist oder ob es der heutigen Marktdynamik erliegt.

Letztendlich ist es doch so. Selbstorganisation ist eigentlich eine super Sache - bis zu dem Zeitpunkt, wo man selbst Verantwortung übernehmen muss. Denn wenn es keinen Chef mehr gibt, der für einen entscheidet und dann die Verantwortung trägt, müssen wir das nun mal selbst tun. Wie ist das dann mit Firmengeldern? Oder der Bonuszahlung? Wie messen wir Leistung und was ist eigentlich mit meiner Gehaltserhöhung? Verkaufen wir Teile des Unternehmens oder entlassen wir den Mitarbeiter? WIE treffen wir diese Entscheidungen?

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