Führen und führen lassen auf Augenhöhe

Haben Sie sich schon einmal über Ihr Führungsverständnis Gedanken gemacht. Also was Sie unter Führen verstehen? Was bedeutet für Sie Führung und was nicht?

Im zweiten Modul zum AUGENHÖHEwegbegleiter sprachen wir vom Führen, führen lassen und der Eigenverantwortung in einer Organisation. Bis dato hatte ich mir so richtig noch keine Gedanken über mein Führungsverständnis gemacht. Klar, die Führungskraft sollte auf Augenhöhe führen, nett sein, sich die Meinung der Mitarbeiter anhören und anerkennen. Aber was das im Detail bedeuten kann, zeigte mir eine der ersten und doch recht simplen Übungen. Einer läuft vorn, führt an und die anderen hinterher. Das war lustig. Ich lief langsam, alle anderen liefen langsam. Ich lief schnell, alle anderen liefen auch schnell. Ich ging zur Tür hinaus und die Treppen runter und die anderen taten es mir nach. Hätte ich das jedoch den ganzen Tag machen müssen und nicht nur eine Minute, wäre das anders gewesen. In einer klassisch hierarchisch geführten Organisation liegt alle Verantwortung auf dem der führt. Und fast schon blind laufen die zu Führenden hinterher. Wie ist das für mich? Möchte ich das? So führen oder gar geführt werden? Ich weiß nicht immer den Weg und manchmal möchte ich auch nicht entscheiden. Manchmal möchte ich mich auch von guten (Gedanken-) Gängen inspirieren und führen lassen. Weil ich weiß, da gibt es Kollegen die sind in diesen oder jenen Bereichen Experten. In der nächsten Übung sollten wir uns innerhalb der Gruppe nonverbal zu dritt zu gleichseitigen Dreiecken organisieren. Es gab im Vorfeld keine Abmachungen oder Regeln (wer, wie, wo und mit wem). Und es gab niemanden, der angeleitet hat. Von außen wirkte unsere Organisation undurchsichtig und chaotisch - war sie auch. Denn es ist nicht einfach sich zu organisieren, ohne dass jemand dabei den Ton angibt und ohne eine gemeinsame Sprache zu sprechen.

Im Spannungsfeld zwischen Führung und Selbstorganisation

Wie eine Organisation strukturiert sein kann, ist ganz unterschiedlich. Häufig sind Unternehmen hierarchisch formell strukturiert. Hier sitzt die Geschäftsführung an der Spitze und die Aufgaben werden von oben nach unten delegiert und verteilt. Dabei entscheidet meistens die Geschäftsführung allein alle wichtigen Themen. Objektiv gesehen sind hier klare Strukturen mit klaren Regeln zu finden. Brian Robertson von Holacracy One setzt dem jedoch zurecht die geheime informelle Struktur entgegen, welche die offizielle Struktur infiltriert. Diese beinhaltet alle Beziehungen zwischen einer oder mehreren Personen in der Organisation. Zum Beispiel Konkurrenz, Freundschaft oder ehemaliger Streit. Diese Beziehungen halten sich nicht an die hierarchische Struktur, sind nicht sichtbar, vielleicht auch geheim und daher unreflektiert bzw. selten hinterfragt. Offiziell ist somit ganz klar wer führt und wer geführt wird. Jedoch kann die Spannweite zwischen formeller und informeller Organisationsstruktur in einem hierarchisch geführten Unternehmen sehr groß sein.

In den letzten Jahren werden aus unterschiedlichsten Gründen Alternativen zur üblichen hierarchischen Organisationsstruktur immer lauter. Die drei bekanntesten Organisationsformen sind die Soziokratie (Endenburg), die Holakratie (Robertson) und die Evolutionären Organisationen (Laloux). Bei der Soziokratie werden Grundsatzentscheidungen von den Beschäftigten auf Basis von Konsent getroffen. Und nein, es handelt sich nicht um einen Tippfehler. Konsent bedeutet, im Gegensatz zu Konsens, dass eine Entscheidung als getroffen gilt, wenn keiner der Beteiligten einen Einwand formuliert hat. Die Holakratie ist aus der Soziokratie entstanden. Im Gegensatz zur Soziokratie hat Robertson die hierarchische Struktur abgeschafft und die Aufteilung der Arbeit in einzelne Rollen vorgenommen. Laloux hat in den letzten Jahren 12 Organisationen untersucht, die seit mehreren Jahren erfolgreich irgendwie anders arbeiten. Dabei hat er drei große Gemeinsamkeiten gefunden: Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit, Zweck/Sinn.

Konkurrenzdenken, ineffektive Meetings, fehlende Motivation, schlechtes Verhältnis zum Chef, unklare Entscheidungswege, Buschfunk. Keine Organisation ist sicher vor solchen Energie-, Zeit-, und Geldfressern. Jedoch je starrer die Strukturen und fester die Hierarchie, desto weniger SpielRAUM gibt es zum Reflektieren und Auflösen derartiger Verfestigungen.

Welche Probleme gibt es in Ihrer Organisation und was braucht es, um diese anzugehen?

Ganz gleich bei welcher Organisationsstruktur Sie in Resonanz gehen, wage ich sechs Hypothesen, über die es sich doch mal nachdenken lohnt:

  1. Es gibt immer Gründe! Die liegen entweder noch im Unwillkürlichen oder sind bereits bewusst. Es lohnt sich eigene Grundannahmen zu hinterfragen. “Warum reagiere ich beim Kollegen XY so?” “Wieso denke ich schlecht oder gut über Führung?” Je mehr RAUM für das eigene Fragen oder das Fragen anderer gegeben wird, desto mehr wird das Unwillkürliche bewusst und wir verstehen vielleicht das fehlende Engagement eines Mitarbeiters oder den Machtkampf zwischen zwei Kollegen.
  2. Das Problem trägt bereits die Lösung in sich. Nur darf man es nicht beim Lösen stören! Das Erkennen ineffizienter Meetings bedeutet gleichzeitig, dass nun daran gearbeitet werden kann, die Meetings effizienter zu gestalten. Aber es muss auch der RAUM dafür gegeben werden. RAUM zum Fragen stellen. Zum Beispiel, was bräuchte es an Rahmenbedingungen, dass ein effizientes Meeting draus werden würde? Oder was bedeutet für uns eigentlich effizientes Meeting?
  3. Jeder in einer Organisation muss den RAUM bekommen das zu sagen, was er zu sagen hat. Auch wenn es vielleicht manchmal nervt oder langatmig ist. Denn sobald eine Erfahrung geteilt wird, geht ein RAUM auf, in welchem eines oder mehrere der organisationalen Probleme diskutiert werden können.
  4. “Was brauche ich, um eigenverantwortlich zu handeln?” ist eine enorm wichtige Frage. Und mindestens genauso wichtig ist es, diese auch offen zu kommunizieren.
  5. Mit unserer Sprache senden wir zunächst nur Schallwellen. Was das Gegenüber hört, hängt vor allem von seinen eigenen Grundannahmen ab. Es braucht RÄUME, um genau darüber zu sprechen.
  6. Wir als Organisation müssen den Sinn erzeugen. Der kommt nicht von allein einfach so angekrabbelt. Auch dafür braucht es RAUM.

Am Ende dieses zweiten Moduls war mir eins so richtig klar. Dieses irgendwie anders Arbeiten, so auf Augenhöhe - so konsequent, das muss man schon richtig wollen. Denn es kostet Zeit, RAUM für das alles zu geben und sich immer wieder auf einen Austausch mit sich selbst und mit den anderen einzulassen. ABER es lohnt sich und ist so unheimlich gewinnbringend. Gewinnbringend im Sinne der persönlichen Weiterentwicklung und der Weiterentwicklung der Organisation.

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